Alow Brasil !!!

Voltando a postar minhas idéias por aqui Uma das coisas que estavam na fila é abordar um pouco as diferenças entre um projeto com entregas de escopo ”programado”  e um projeto com entregas incrementais de software.

Acho que nos últimos meses, tivemos algumas situações bem interessantes que baseiam uma boa análise sobre este assunto. Vamos lá então.

Primeiro, é preciso conceituar os dois modelos: Entrega Cascata e Entrega Incremental.

Entrega Cascata:

Parte do principio que o projeto é dividido em fases estensas com cada uma focada numa área de conhecimento da engenharia de software. Em geral, os modelos mais comum parecem com isso:

Modelo waterfall padrão

Neste modelo, as fases do projeto são divididas e as entregas são feitas ao final de cada fase, separando-se os entregáveis geralmente em:

• Documentação funcional;
• Documentação técnica;
• Código fonte / programas;
• Plano e casos de testes;
• Evidência de testes;
• Documentação gerencial (cronogramas, WBSs, etc).

Pode-se também adotar uma estratégia de quebrar a fase de desenvolvimento em vários releases ou entregas parciais, que podem ou não ser focadas em módulos funcionais do sistema.

Este modelo apresenta alguns princípios básicos que o norteiam do início ao fim:

• O escopo é definido e desenhado no início do projeto e “não muda”. Além disso, o tempo e custo do projeto também são definidos desde o principio, baseado num processo de métrica como APF, UCP, ou outro qualquer;
• Antes da codificação, é altamente necessário que os modelos técnicos sejam fechados e provados, por meio de especificações técnicas;
• A codificação é feita sobre as especificações técnicas e funcionais escritas nas fases anteriores do projeto;
• Mudanças são tratadas como “change-requests” durante o projeto.
• O software é entregue somente após a fase de desenvolvimento, mesmo que haja modularização na etapa de desenvolvimento, o chamado “teste de integração” sempre será feito no final;

Existem outras características que até são importantes, mas não vou abordar agora, ok? Acho que essas já definem bem o modelo.

Entrega Incremental

Parte do princípio que o projeto é desenvolvido contando-se com o aprendizado funcional e técnico do cliente e das pessoas envolvidas. Possui tempo x custo fechados, mas aceita e encoraja melhorias e alterações no escopo para entregar um produto melhor ao final do projeto.

Em geral, um modelo incremental é bem parecido com isso:

Modelo padrão incremental

O projeto todo é dividido em releases e a cada entrega os envolvidos têm a chance de avaliar e dar feedback para que haja melhoria no proximo release. As disciplinas de engenharia de software são absorvidas dentro da construção de cada release, não estando em fases separadas.

Uma caracteristica muito importante neste modelo é que um time é obrigatoriamente composto por profissionais multidisciplinares, pois o trabalho é multidisciplinar.

Os princípios básicos que o norteiam este modelo são:

• Entregas incrementais de software funcionando e não somente ao final do projeto;
• Times muldisciplinares dedicados ao mesmo projeto do início ao fim;
• Feedback do cliente e usuários do sistema, vendo partes funcionais entregues a cada ciclo pequeno;
• Possibilidade de mudanças no escopo de acordo com o aprendizado obtido nas entregas;
• Alto nível de visibilidade de riscos no projeto, uma vez que eles precisam ser mitigados rapidamente para que uma entrega de software seja realizada;
• Mais foco na comunicação e menos nos documentos, uma vez que não é preciso documentar as necessidades do cliente detalhadamente, pois elas são rapidamente desenvolvidas pelo time e apresentadas ao cliente.

Também existem outras características importantes neste modelo, mas que não precisam ser ditas agora.

Bom, uma vez que conceituamos os dois mundos, vamos analisar no que isso impacta quando falamos num projeto de software:

Geralmente, tanto o cliente quanto a equipe de desenvolvimento estão acostumados a receber/entregar código-fonte e/ou programas funcionando somente no final do projeto. Isso traz uma falsa percepção de andamento, fornecida pelo famoso “%” de conclusão das tarefas.

A verdade é que enquanto não existe software funcionando, não dá pra dizer que algo no projeto andou de fato. Isso é um dos motivos para afimarmos que uma estratégia de “GANT” não serve para projetos de software.

Pois bem, as pessoas estão acostumadas a terem um projeto rodando muito bem do começo até a hora do “QA” ou ciclo de testes ao final da etapa de desenvolvimento. Com isso, o stress do projeto fica sempre para o final e a capacidade de se tomar decições corretivas ou de estabilização fica totalmente comprometida. Afinal, ficamos com pouco tempo hábil para corrigir os problemas de um projeto inteiro na hora do teste, certo?

Por outro lado, quando trabalhamos com desenvolvimento incremental, o stress que aconteceria no final do projeto vem para o começo. Isso é bom sob a ótica de gestão do projeto, pois temos uma tendência de melhorar a cada iteração.

MAS, nem tudo são flores. O grande problema, é que em geral o cliente não está preparado para ter stress logo no início de um projeto. Ele acaba achando que se as coisas estão ruins no começo, a tendência será sempre de piora e não de melhora.

Isso faz com que o nível de stress e desconfiança fique insuportável e em muitos casos com que a estratégia de entrega incremental fique inviável tanto para o cliente quanto para o time, pois as pessoas do time também não conseguem desenvolver um trabalho com o stress, pressão e desconfiança do cliente a todo instante.

Certa vez, ouvimos de um cliente:

“Nossa, mas vocês estão sendo transparentes demais com os problemas do projeto. Isso está errado, nós não queremos saber dos problemas de vocês. Contratamos um projeto e ele deve ser entregue, independente dos problemas…”

O fator de falha aqui está na cultura da contratação e na relação cliente x fornecedor. Se o cliente sabe do problema, automaticamente se torna responsável pela solução e ninguém quer ter problemas para resolver, mesmo que um dia eles venham puxa-lo pro buraco.

Em resumo, em alguns casos vemos que a “ilusão” de um projeto andando bem e que a falsa percepção de evolução é mais importante para o cliente do que ver software funcionando ou saber dos problemas para trata-los. Afinal, enquanto os problemas estão debaixo do tapete, fica muito mais fácil de não se comprometer e ao final jogar a culpa do fracasso no time de projeto.

Num caso como esse, deve-se repensar se realmente uma estratégia de entrega incremental agrega ao projeto. Em alguns casos, vamos ver que a única saída será o “bom e velho” Waterfall…

E você, o que pensa a respeito? Qual o melhor modelo de entregas na sua opinião?

Grande abraço !!!

André Nascimento

Alow brasil !!!

Este é mais um post básico  e seu objetivo é conceituar um pouco o que é  Scrum. Como muitas pessoas ainda me perguntam coisas como: “O que é esse tal Scrum de que você tanto fala?”, decidi escrever um pouco para aqueles que ainda não conhecem tão bem.

Se você é “agilista” ou tem “domínio” sobre o assunto, talvez não seja um post que vá te agregar muito, ok? Mas, espero que mesmo assim você possa gastar um tempo e, talvez compartilhar conosco a sua opinião.

Bom, então vamos lá:

Scrum é um framework para gerenciamento de projetos de software. Note que Scrum pode ser utilizado por outras áreas e não somente em desenvolvimento de software. Mas, este é um blog sobre tecnologia, certo? Então vamos abordar essa visão.

Falamos framework porque Scrum por si só não é um paradigma de gerenciamento. Ele é baseado num modelo chamado de Modelo Ágil de desenvolvimento de software. Quando falamos de agilidade estamos falando de vários outros pontos que se somam ao Scrum, como: Extreme Programing (XP) , por exemplo.

O nome Scrum vem de uma jogada ou formação do Rugby, onde 8 jogadores de cada time devem se encaixar para formar uma muralha. É muito importante que seja realizado um trabalho de equipe, pois se um dos jogadores na formação falhar, toda a jogada é comprometida.

Jogada Scrum do Rugby

Percebeu onde já entra a primeira grande questão num modelo ágil? O trabalho em equipe é o ponto principal e talvez o mais importante. É crucial que se tenha um olhar de time para entender o que é ser ágil e praticar no dia-a-dia.

O processo Scrum foi estabelecido por Ken Schwaber e Jeff Sutherland e está baseado no manifesto ágil, que defende os seguintes pontos:

Pessoas e suas interações mais importante do que processos e ferramentas;
Software funcionando mais importante do que documentação abrangente;
Colaborar com o cliente mais importante do que negociar contratos;
Responder as mudanças mais importante do que seguir um plano.

A idéia não é de que os itens do lado direito não sejam importantes, mas se eu tiver que escolher entre um deles vou sempre priorizar os do lado esquerdo.

Algumas pessoas de fora, que estão acostumadas a trabalhar em processos tradicionais, muitas vezes apresentam uma visão equivocada a respeito de Scrum. Abaixo temos algumas lendas que você poderá ouvir por aí:

• É um processo que não possui documentação nenhuma;
• Os “caras” gerenciam projetos com um monte de post-its;
• Jogam baralho durante o trabalho;
• É um processo que não possui gerente de projetos, logo, foi uma metodologia criada por programadores que tinham problemas com autoridade;
• Não possui cronograma. COMO GERENCIAR SEM PROJECT ? Clique aqui e saberás como
• Precisa de um time muito especialista pra funcionar direito;
• Não dá para estimar e metrificar, logo é impossível de vender;
• Meu cliente nunca irá aceitar esse negócio de “escopo variável”;
• É feito para atender projetos pequenos e não complexos;

Importante saber que essas “afirmações” acima não passam mesmo de lendas. É preciso somente um pouco mais de conhecimento sobre Scrum ou Agilidade para ver que elas não tem fundamento algum.

Acima de tudo, o Scrum é uma maneira de evidenciar problemas que acontecem no desenvolvimento de projetos de software. Ele não vai resolver seus problemas de engenharia ou de qualidade no software, mas vai oferecer mecanismos para que a equipe vá atrás de soluções para esses problemas.

Os papéis no Scrum

Papéis no Scrum

Product Owner (P.O) é o dono do produto. Ele possui a visão do retorno que o projeto trará para a empresa e para os envolvidos, logo sua missão é cuidar do Product Backlog, planejar releases, priorizar requisitos e passar ao time uma visão clara sobre os objetivos do projeto.

ScrumMaster (S.M) exerce um papel de liderança no processo, mas ele não é um gerente de projetos. O papel de S.M não possui autoridade alguma perante o P.O ou o Time. A responsabilidade do Scrum Master é manter o foco no processo, remover impedimentos da equipe e auxiliar na comunicação entre equipe e P.O.

O Time é o conjunto de pessoas que implementará o projeto. É composto por uma equipe multidisciplinar que tem a característica da auto-gestão. A responsabilidade do Time é manter a auto-gestão de suas atividades, planejar as Sprints, assumir metas com o P.O e dar feedback sobre os impedimentos para o S.M.

Então vejamos:

• O Product Owner gerencia: Escopo, prazo (datas de entregas) e acompanha o ROI (medição e análise);
• O ScrumMaster gerencia: Processo, risco (impedimentos) e planejamento (atingir metas);
• Os Membros do Time gerenciam: Configuração, riscos, requisitos e planejamento.

Neste momento, o leitor deve estar eufórico se perguntando: Onde está o Gerente de Projetos? Pois é, lamento dizer que este papel não existe no Scrum. Pelo menos, não como definido pelo mercado hoje, certo?

Gerente padrão atual

O gerenciamento é dividido entre os membros do Time, ScrumMaster e Product Owner. Este é um ponto muito forte e é requisito para buscar a agilidade: O auto-gerenciamento.

Ao contrário das chamadas metodologias tradicionais, que seguem um modelo definido de desenvolvimento de software baseado em fases e atividades, o Scrum é um processo empírico, ou seja, você não me diz como eu devo fazer, mas somente o que quer como resultado. Depois disso, nós aprendemos durante o processo e evoluímos com este aprendizado, buscando juntos o objetivo a ser alcançado.

Um processo padrão orientado por fases e atividades pode ser parecido com o modelo abaixo:

Modelo tradicional baseado em cascata

Fala a verdade, tá acostumado com ele né? Claro, é o modelo utilizado na grande maioria dos projetos hoje em dia. Vamos falar em outro post exclusivamente dos resultados que este modelo traz ao mercado hoje.

Ao invés de etapas e atividades definidas no início do projeto, o ciclo de vída de um projeto Scrum é composto por iterações de software funcionando. O ciclo de vida é representado pela figura abaixo:

Ciclo de vída Scrum

Os Artefatos:

Bom, o Scrum não oferece listas de templates ou modelos de documentos para que você possa sair usando. No entanto existem alguns artefatos que fazem parte do dia-a-dia, vamos falar dos principais:

Product Backlog é a lista que contém os requisitos do projeto. Aqui temos todas as necessidades e/ou vontades do Product Owner para o projeto. Este é um artefato “vivo”, pois será priorizado e re-priorizado ao longo do projeto de acordo com a visão do P.O. Uma forma ágil de gerenciar e manter seu Product Backlog é por meio das user stories. Utilizando essa abordagem você verá muitos resultados interessantes em seu processo de engenharia. Mas, como já dissemos o Scrum não é um processo de engenharia então você pode utilizar o que quiser pra manter seu Product Backlog (Casos de Uso, Requisitos, Especificação, etc), desde é claro que o P.O reconheça valor nesses documentos e que eles sejam claros para o time.

Impediment List é a lista com os impedimentos do Time, na qual o S.M deverá trabalhar.

Sprint Backlog possui as atividades nas quais o Time vai atuar dentro de uma Sprint. Essas atividades são planejadas pelo Time durante a reunião de planejamento da Sprint. Este também é conhecido por ser representado pela Kanban, provavelmente um dos símbolos mais associados ao Scrum.

Exemplo de Kanban

Product e Sprint Burndown são gráficos que mostram a tendência planejada para atendimento da Sprint / Product Backlog e como o time está evoluindo diariamente no caso da Sprint e a cada Sprint no caso do projeto.

Cerimônias:

Existem também algumas cerimônias no Scrum, que marcam cada etapa no ciclo de vida. As principais:

Sprint Planning Meeting é a reunião de planejamento da Sprint. Nela o Time discutirá com o P.O sobre a meta a ser alcançada naquela Sprint e fará o planejamento de todo o trabalho que será realizado dentro da Sprint.

Daily Meeting é a reunião diária que ocorre com todos os membros do Time, S.M e P.O. Preferencialmente deve ter 15 minutos e os integrantes do Time respondem a perguntas como:

• O que fiz desde a última reunião diária;
• O que planejo fazer até a próxima;
• O que está me impedindo?

Sprint Review é a reunião de prestação de contas na finalização da Sprint. Nela todos os membros do Time apresentarão o resultado atingido na Sprint ao P.O e outros envolvidos.

Sprint Retrospective é a reunião de “lições aprendidas” que ocorre ao final de cada Sprint. Nela os membros do time respondem a perguntas como:

• O que fizemos de bom e temos que continuar fazendo?
• O que temos que mudar ou começar a fazer?
• Quem está no controle?

O Scrum não é um termo novo, ele já vem sendo utilizado para gerenciar projetos desde 1990. Então porque somente agora estamos ouvindo falar dele no mercado corporativo? Na minha opinião, a resposta mais correta é:

Porque agora as empresas estão abrindo seus cases e experiência com métodos ágeis e isso está atraindo a atenção de desenvolvedores, gerentes e executivos. Todos querem conhecer o tal método dos “post-its”.

O que temos que levar em conta é que Scrum ou práticas ágeis em geral não se resumem apenas na utilização de Kanbans ou na realização de reuniões diárias. O mais importante não está em evidência e tem a ver com mudança cultural. É imprescindível que se tenha o foco sempre na mudança cultural e não somente nas práticas. É preciso olhar para os itens do manifesto, entendê-los e pratica-los para conseguir resultados com o processo.

O mais importante é a cultura!

Vemos muitas pessoas por aí hoje em dia dizendo-se especialistas em práticas ágeis ou Scrum mas que nem conhecem os princípios da agilidade, mantendo o foco somente nas práticas superficiais.

É claro que este post é apenas um resumo para tentar “clarear” um pouco o assunto para aqueles que ainda não tiveram contato com Scrum. Se você tem interesse em aprofundar seus conhecimentos sobre práticas ágeis ou Scrum ou sobre seu uso no mercado, entre em contato. Existem muitas pessoas no mercado que podem ajudar.

Abraços

André Nascimento